Perfeccionistas costumam adiar tarefas não por preguiça, mas por medo de entregar algo “aquém do ideal”. O raciocínio é simples: se não há garantia de excelência, é mais “seguro” postergar. O problema é que esse adiamento crônico custa caro em prazos, reputação e saúde mental. “Feito é melhor do que perfeito” não é um slogan condescendente; é uma estratégia de gestão do risco de não entregar. A psicologia distingue o perfeccionismo saudável (padrões altos com flexibilidade) do mal adaptativo (padrões rígidos, autocrítica severa e medo de errar). É nesse segundo que a procrastinação floresce. Pesquisas indicam que, diante da ansiedade e da possibilidade de julgamento, o cérebro busca alívio imediato, evitando a tarefa. Sirois e Pychyl (2013) descrevem a procrastinação como uma solução de curto prazo para regular emoções desconfortáveis — o preço vem depois. Os dados reforçam a escala do problema. Uma análise publicada no Psychological Bulletin mostrou que cerca de 20% dos adultos se consideram procrastinadores crônicos e que a procrastinação se relaciona a baixa conscienciosidade (organização e persistência) e emoções negativas. Ainda, outros estudos sobre perfeccionismo apontam que o medo de falhar e padrões irrealistas estão consistentemente associados a mais adiamento e menos bem-estar. Em outras palavras: quanto mais você exige perfeição desde o primeiro passo, mais difícil fica dar o primeiro passo. Como quebrar esse ciclo? Comece redefinindo o padrão de saída. “O ótimo é inimigo do bom” significa decidir, antes de começar, qual é o “bom o suficiente” para esta entrega, neste contexto. Especifique um resultado mínimo viável: escopo claro, critérios de qualidade e prazo factível. Ao tornar aceitável a primeira versão, você reduz a ansiedade de performance e destrava a ação. Práticas simples que funcionam: Primeiro faz e depois melhora: defina uma versão 1 com 60–70% do ideal e bloqueie 20% do tempo para revisão. Essa separação reduz a autocensura durante a produção. Roteiro dos 20 minutos: inicie pelo menor passo mensurável (abrir o arquivo, listar tópicos, esboçar a introdução). Avançar gera alívio e momentum. Critérios de “bom o suficiente”: escreva 3–5 critérios observáveis (ex.: “responde às 3 perguntas-chave do cliente”, “duas fontes confiáveis citadas”). Feedback cedo e leve: revise ou peça revisão quando chegar a 50%–60%. Críticas precoces corrigem rumo sem desperdiçar esforço. Limite de refinamento: no fim, permita apenas duas passadas de melhoria. Sem limite, a lapidação vira adiamento disfarçado. A mensagem central é pragmática: “feito é melhor do que perfeito” porque o feito cria aprendizado e melhora a próxima versão. Progresso real nasce de ciclos curtos: entregar, observar, ajustar. Se você precisa de uma frase-guia para começar hoje: “primeiro faz e depois melhora”. O resto é refinamento — e refinamento só acontece depois que existe algo para melhorar. Quanto mais estratégico for o cargo do profissional, mais preocupante pode ser o perfil procrastinador, principamente em cargos de liderança . Buscar apoio especializado quando o tema é procrastinação pode ser importante. Programas de Coaching de Carreira e Coaching Executivo garantem evoluções bastante significativas nesse sentido.
Nos próximos cinco anos, a gestão de pessoas nas empresas vai passar por mudanças impactantes – e muito disso se deve à chegada definitiva da inteligência artificial no ambiente corporativo. Mais do que uma revolução tecnológica, estamos diante de uma transformação sem volta que vai exigir equilíbrio entre razão, emoção, dados e empatia. Porém, ao contrário do que muitos pensam, o sucesso dessa jornada não depende apenas de softwares, algoritmos e tecnologia, mas da forma como os líderes e profissionais escolhem usá-los. IA no RH: Eficiência com propósito. Já é possível ver ferramentas de IA sendo usadas em processos de recrutamento, avaliação de desempenho e planejamento de carreira. Esses sistemas conseguem analisar grandes volumes de dados em poucos segundos, cruzando informações e identificando padrões que seriam invisíveis a olho nu. Isso significa mais agilidade e assertividade nas decisões. Imagine, por exemplo, um sistema que indique quais candidatos têm maior aderência à cultura da empresa, ou que recomende treinamentos personalizados com base nas entregas de cada colaborador. Isso já é realidade em algumas organizações – e a tendência é que se torne comum até 2027. Mas é preciso ter cuidado. Porque com o avanço da IA, também cresce o risco de deixar o lado humano em segundo plano. Quando decisões sobre pessoas passam a ser tomadas exclusivamente por algoritmos, sem considerar o contexto, a história e os sentimentos envolvidos, abre-se espaço para injustiças, exclusões e desengajamento. O fator humano como eixo central A inteligência artificial não veio para substituir pessoas – ela veio para apoiá-las. Mas para isso, é fundamental que líderes estejam preparados para usar essas ferramentas com consciência. Saber interpretar os dados, questionar os padrões e tomar decisões equilibradas será uma das principais competências da liderança moderna. Isso significa desenvolver uma escuta mais ativa, estar presente nas conversas difíceis, acompanhar de perto os movimentos da equipe e garantir que ninguém seja apenas um número em uma planilha. O feedback, o reconhecimento e o cuidado seguem sendo insubstituíveis – mesmo com toda a tecnologia à disposição. Cultura organizacional e uso responsável da IA Outro ponto essencial nesse cenário é garantir que o uso da IA esteja alinhado à cultura da empresa. Se uma organização valoriza colaboração, transparência e inclusão, não pode permitir que seus sistemas reforcem vieses ou automatizem práticas injustas. Isso significa envolver pessoas de diferentes áreas na escolha e implementação dessas tecnologias, questionar o impacto das ferramentas no dia a dia das equipes e, principalmente, significa lembrar que a tecnologia deve servir às pessoas – e não o contrário. Como será o amanhã? O estudo AI 2027 traz uma projeção ousada: em poucos anos, a inteligência artificial estará tão presente nas empresas quanto o e-mail ou o celular. E a grande diferença estará em como cada empresa escolhe usá-la. Algumas vão priorizar a eficiência a qualquer custo, talvez até abrindo mão do clima saudável e da retenção de talentos. Outras vão enxergar na IA uma aliada poderosa para tomar melhores decisões, valorizar talentos e construir ambientes de trabalho mais humanos. No fim das contas, o que vai continuar movendo as organizações são as pessoas. A tecnologia pode (e deve) ajudar – mas a empatia, a escuta, o bom senso e o desejo genuíno de ver o outro crescer continuarão sendo insubstituíveis. O futuro da gestão de pessoas será digital, sim. Mas o sucesso dessa transformação vai depender, acima de tudo, da nossa capacidade de manter o humano no centro das decisões. Porque nenhuma inteligência artificial será mais poderosa do que um líder que sabe cuidar, ouvir e desenvolver gente com propósito.
As empresas estão cada vez mais preocupadas com o aprendizado contínuo, à inovação e o engajamento de talentos como forma de diferenciação. Nesse contexto, a cultura de feedback e follow-up ganha protagonismo. Mais do que uma boa prática de RH, ela se tornou uma competência essencial para as lideranças modernas que desejam desenvolver suas equipes e impulsionar resultados sustentáveis. Trata-se de um ambiente organizacional onde a troca de percepções, o acompanhamento de atividades e a evolução dos profissionais fazem parte do dia a dia, de forma natural, estruturada e orientada para o crescimento. Nessa cultura, o feedback não é um momento isolado de avaliação, mas um instrumento contínuo de aprendizagem e alinhamento. Já o follow-up é a ação do líder que acompanha, orienta e assegura que os passos definidos após o feedback estão sendo de fato colocados em prática. Quando bem aplicados, feedback e follow-up caminham juntos: um aponta o caminho, o outro garante a trajetória. A importância do follow-up estruturado Um dos maiores erros nas lideranças é considerar que o simples ato de dar um feedback seja suficiente para gerar mudanças de comportamento ou melhorias no desempenho. O desenvolvimento real ocorre no acompanhamento. O follow-up estruturado é o que transforma o feedback em plano de ação. Ele permite ao líder: Verificar a aplicação das recomendações discutidas; Oferecer novos direcionamentos diante de dificuldades; Celebrar avanços e reforçar comportamentos positivos; Manter a equipe engajada com os objetivos traçados. Esse acompanhamento não significa vigiar ou controlar, mas sim apoiar. Um bom follow-up é aquele que respeita a autonomia, mas se mostra presente. Ele cria consistência, gera disciplina de execução e permite ajustes ágeis. O papel do líder moderno na cultura de feedback O líder do presente precisa ser mais do que um gestor de resultados: ele deve ser um facilitador do desenvolvimento humano. Isso exige um novo modelo de relação com suas equipes, baseado em escuta ativa, abertura, empatia e comunicação clara. Para praticar um feedback de qualidade, é fundamental que o líder: Observe comportamentos com isenção e clareza; Dê retornos objetivos, com foco em fatos e impactos; Estimule a reflexão e o protagonismo; Combine próximos passos e compromissos para evolução; Estabeleça marcos para acompanhamento. Quando isso acontece, o feedback deixa de ser um apontamento de erros e passa a ser uma conversa construtiva sobre potencial e crescimento. E é no follow-up posterior que o líder reforça esse compromisso, oferecendo suporte e reconhecendo os avanços. Benefícios para a organização Uma cultura organizacional orientada por feedback e follow-up produz ambientes mais saudáveis, onde o aprendizado é constante e os resultados são mais consistentes. Entre os principais benefícios estão: Times mais autônomos e maduros; Colaboradores com maior clareza sobre seu desempenho; Redução de conflitos e aumento da transparência; Lideranças mais preparadas para desenvolver pessoas; Aumento do engajamento e da retenção de talentos. Liderar pessoas em um mundo complexo exige muito mais do que definir metas. Exige presença, escuta e capacidade de acompanhar processos de desenvolvimento de forma estruturada. A cultura de feedback e follow-up não apenas potencializa resultados, como transforma relações de trabalho em experiências de crescimento. Empresas que desenvolvem líderes com essa mentalidade colhem os frutos de uma equipe mais consciente, engajada e preparada para fazer a diferença.
